2021年地产行业风云变幻，外有政策压力，内有经营难题。面对新趋势，必须有新动能来破局，才能形成新格局。

 11月26日，由明源地产研究院主办的“新趋势、新格局、新动能—2021中国不动产总裁峰会”成功召开，十几位地产大咖集体发声，重磅开讲。其中，旭辉控股董事局主席林中做了《房企要穿新鞋走新路》的演讲，行业寒冬，旭辉集团依然严守产品力，保持经营稳健，对行业敏锐观察、审慎思考。以下是林中主席演讲的主要内容： 

房地产行业正处在一个关键的转折期，行业面临两个问题，一是地方财政过度依赖房地产，二是经济对房地产的过度依赖，中央政策明确表示，不以房地产作为短期刺激经济的工具，坚持房住不炒，房地产行业要看到一直以来高负债累积的风险，要转型增长模式、经营模式。同时投资属性被有效控制住以后，房价会呈现平稳的态势。

在这一轮的降杠杆过程中，房企正经历一轮流动性风险和信用危机的严峻考验，这也是中国房地产近20年来最大的一次考验。我们如何去应对这个考验？我跟大家分享一下房企的应对之策。 

一、活下去 

去杠杆阶段当务之急就是活下去，活下去才有机会，熬过明天，才能看到后天的太阳。活下去最基本的就是四条：开源节流、增收节支、以收定支、量入为出。 

要保证安全线，要收缩资本性的开支，收缩一切不必要的开支。保证现金流安全，是当前最重要的事，也是最重要的工作。 

二、转变意识，回归常态

 高潮不是常态，行业过去那么突飞猛进的发展不是常态，平稳发展才是常态。所以我们一定要尊重常识，不是常识性的东西都是不长久的，可能短期存在，但一定会纠偏。所以我们要敬畏规律、敬畏规则。

 一、主动降负债 

在整个国家需要房地产行业降负债的阶段，房企要主动地顺应大势，主动地降负债。 

过去房企的高杠杆是用本钱1块钱，借9块钱，做10块钱的生意，但是现在不行了，现在要用本钱5块钱，借5块钱，同样做10块钱的生意。未来5年、10年，这个行业一定就会回归到本钱是8块钱，借2块钱，做10块钱的生意。因为只有这种类型的企业，才能经历历次的调控，甚至能经历金融危机。

 国外金融危机能活下来的房地产企业，要么就是轻资产的企业，要么就是用本钱8块钱，借2块钱的企业，它的负债率在20%到30%，所以中国房地产企业降负债，还是有很长的路要走。 

二、专注聚焦自己的优势区域和能力 

不要盲目扩张，不要盲目多元化，不要盲目四处举债。 

大部分企业出现问题，都跟这三个有关系，在市场好的时候进行盲目的扩张，在金融周期放松的时候进行盲目的多元化，在资金很宽松的时候盲目四处举债，只要市场一变化，只要金融环境开始收缩，这些都会为企业带来巨大的风险。 

所以要专注自己优势的区域和能力，做自己最擅长、最了解、最有竞争能力的事，做自己挣钱最有把握的事。 

三、提高经营效益 

抓效益其实是见效比较慢的，罗马不是一天建成的，它需要长期的积累。 

提高经营效益有5个方面，一是要提高资源配置效益，第二是提高投入产出的效率，第三是提高全要素生产率，特别是资金和人才的效率，第四是运营效率，第五是组织效能。 

以前房地产的成本单位都太大，买地的成本单位是亿，做产品规划定位的成本单位是千万元，选总包的单位是百万。选总包是一个最基本的管理工作，但选错就是百万元的损失单位。挣钱不容易，我们过去太奢侈。 

现在要改变心态，要由奢入俭，要向制造业学习，制造业对成本管理的细度是万元。最近看到很多企业，他们挣的钱是以元为单位的，卖一件东西挣三元五元，但是通过量来解决利润问题。 

地产行业一定要适应过去挣大钱现在要挣小钱，大钱会挣小钱不一定会挣，以前挣快钱，现在要会挣慢钱。过去挣容易的钱，现在要挣困难的钱，过去靠运气挣钱，未来一定要靠本事挣钱。 

四、All in好产品、好服务、好社区 

All in好产品、好服务、好社区，把产品做好、把服务做好，把社区做好永远都是对的。 

好产品从未来来看一定是有高的品质、时尚、绿色、智能、个性化，以及让客户觉得物有所值。好服务一定是体贴客户、客户依赖的生活服务，以及为客户能做到保值增值的资产服务。社区是一个温馨的、和谐的、有温度的社区。 

五、增强危机意识，未雨绸缪 

阳光灿烂的时候要修屋顶。

我们经常在做一个战略修炼，往前看5年我们应该做什么事是对的，往后看5年，又有哪些事要做。站在5年后看今天，我们哪些事在做，哪些事没在做。现在往回看，其实2017年就是一个房地产转折的窗口期，如果2017年很多企业就开始从高负债模式向中低负债模式转型，我相信今天一定是非常好的。 

所以我们一定要在市场好的时候来调整经营模式、发展模式，战略模式，整个业务的结构、资产的结构、组织结构。因为你会发现在行业危机的时候，这些调整都不可能进行。你要调整资产，要卖一些资产没人买，甚至资产打折打得很厉害。你要调整负债，没有空间、没有渠道。 

1、强化风险管理，特别是财务风险 

一定要建立财务的边界约束指标，不能超越这个指标，底线要守好。不借贵钱，不短贷长投，控制负债上限，自由现金流控下限，低于这个数之后所有的开支都要停。控债务的久期，有些公司的困难是因为久期太短，短期的负债占比太高。只要金融环境、融资环境发生变化，你就会面临着现金的短缺，就会面临着流动性的风险。还要控制好现金的短债比，现金短债比要大于1，这是必要的风险管理。 

经营中最大的风险是投资风险，因为买错一块地损失少则几亿，多则十几亿、几十亿，所以地产的投资风险管控是个大事。

另外还要关注合规风险，对于大型企业来讲，合规风险是非常重要的。 

还要防止内控风险，也就是公司的治理风险，我们也会发现内部的腐败行为，这方面一定要控制。 

还要防止危机事件的公关风险，特别是行业敏感期，一个小事可能酝酿变成一个风波，一个风波可能就会变成一场危机，要4个小时内对任何的舆情做出反应。 

2、做好增长、盈利、风险的平衡 

未来房企怎么做才能算一个优秀的房企？其实就是要做好平衡，实现增长、盈利和风险的平衡。 

在增长的过程中一定要严守风险的底线，要实现有质量的增长，就是要有盈利的增长，不能只做增长，离开盈利和风险谈增长是没有意义的。

三、彻底变革  

我们不能穿老鞋走新路，更不能穿老鞋走老路，我们应该穿新鞋走新路。因为未来这个行业跟过去20年是一个完全不一样的模式。 

一、战略变革 

战略的变革每个企业都不一样，但一定是围绕这5个方面来构建的。

一是认知，我们能挣的钱都是挣我们认知的钱，我们的认知有范围的。

二是能力边界，我们能做成功的事情一定在我们的能力边界范围内。在做一些新的事情时我们是一个业余选手，如果以一个业余选手的水平跟专业选手比拼，竞争取胜的几率就比较小。

三是企业基因，每个企业长期累积下来都有它的基因，离开你的基因去做你不擅长的事情，也不容易做好。

四是资源条件，每个企业拥有的资源条件不一样。

五是竞争优势，每个企业在不同的领域、不同的城市、不同的区域、不同的产品、不同的客群，竞争优势不一样。 

从房企战略来看，目前有几种选择：

一种是战略坚守，聚焦做强做大主业，很多大型企业现在基本上都是这个战略，因为这个行业时间足够久，至少还能做100年。这个行业足够大，即使在行业成熟期，长期维持10万亿以上的市场是没有问题的。未来10年这个行业平均维持15万亿左右的市场可能是没有问题的。 

第二个是相关的多元化。因为这个行业足够大，上下游产业链足够长，所以有非常多围绕着主业来布局相关多元化的业务，包括物业、租赁、商业。 

第三是寻找第二增长曲线。我看到有很多企业都在做尝试，主业占的比重逐步地缩小。 

第四是彻底放弃，跨行业转型。非常多的房企现在去做生物医药，比如跟我们合作的华熙转型去做医美，很多转型去做医院也做得非常成功，从房地产行业积累资金、积累人才，进而做跨行业的转型。但是做跨行业的转型一个基本点是老板要扎进去，要最短的时间内成为这个行业的专家，成为这个行业的优秀的选手，这样才有机会。 

二、增长方式变革 

我们要从过去外延式的增长转向未来内涵式的增长，要从过去高杠杆驱动的增长转向未来以经营效益驱动增长。做到高质量低成本、高周转低负债、高去化低库存、高滚动低土储、高产出低投入、高效能低能耗。 

三、财务模式变革 

这一轮房企面临流动性危机，核心就是我们采取了过去的商业模式和财务模型去应对新形势。 

以前地产处在一个高增长阶段，毛利率35%、40%都经常见到，净利润率也有百分之十几，这时候可以匹配高杠杆、高负债，你可以借相对比较贵一点的钱，还可以短贷长投。 

但是在三道红线之下，不可能通过高杠杆来获得增长。未来这个行业的企业特别是大型企业一定是低增长、低毛利、低流动性。所以要去调整财务模型，要调到低杠杆、低负债、低息资金和长期资本。如果你在商业模式二的时代还用财务模型一，出事是迟早的事，只要一些外部诱发因素发生，就一定扛不过去。 

四、组织优化

在这个VUCA时代，我们面临着极大的不确定性，未来的模糊性，所以我们的组织要非常有弹性，对外部环境的变化能快速、灵活地做出反应，才能应对这个行业跟环境的变化。

 一、要打造有激情、有战斗力的人才队伍 

所有的战略、组织、机制最终都是取决于人，打造有激情的、有战斗力的人才队伍，是取得竞争胜利的核心关键要素。 

旭辉也在大力推动干部的年轻化，在人才里面推动赛马不相马、能上能下，大力培养复合型人才，特别是培养既懂业务又懂数字化的人才，既懂管理又懂经营的人才。未来复合型的人才，行业还是很紧缺的。 

二、配套机制变革 

没有配套的机制，要推动战略转型、经营模式转型、增长方式等的变化其实是很难的。所以我们的考核评价机制要做出变化，比如不好买地的地方就不要买了，允许我们在某个城市、某个区域的业绩是波动的。授权和约束机制也要调整，旭辉的授权机制坚持三个集中，一是资源要集中配置，二是资金集中管理，三是投资集中决策。这三个方面不授权，如果把这三个事情授权给区域，出事的概率很大。而有一些在一般项目的经营决策上，包括一般的采购、营销，要加大授权。既保持重大的决策能得到风险管控，又能保持前线经营战术的灵活。

五、加快数字化转型 

向数字化转型不是做不做的问题，而是生与死的问题。未来行业竞争激烈，要求企业精益管理、成本精细化控制，既要业务有很大的授权，保持灵活性、敏捷性，又要能控制好风险等等，用过去地产常规的做法，常规的工具，常规的管理手段无法实现，用数字化将这个业务重新做一遍才有可能。 

数字化可能会衍生一些新物种出来，甚至新物种可能颠覆我们的业务，比如等到95后成为消费主力的时候，线上卖房真的是完全可能。所以我们在大力推进智能售楼处、智能工地等，就是为了有一天这个行业的交易侧被颠覆，这个交易模式的改变会带来这个行业很多地方的改变。 

最后，房企要积极响应共同富裕，要成为中国经济高质量发展的建设者，公益事业的参与者，乡村振兴的助推者，人民群众美好生活的营造者，绿色低碳发展的践行者。